关于服务型游戏的真相：来自行业资深人士 Scott Hartsman 的见解

2025年及以后服务型游戏市场的导航

从移动端超休闲游戏到大型 AAA 体验，服务型游戏在过去几年里都经历了各自的挑战。服务型游戏可以是一个利润丰厚的市场，尤其是在免费游玩领域。然而，在争相打造下一个 Fortnite 的浪潮中，多家发行商推出了服务型游戏，如今又纷纷撤回。例如，彭博社的 Jason Schreier 近日报道称，ZeniMax Online Studios（《Elder Scrolls Online》的开发团队）的一个 MMORPG 项目被取消，这是微软大规模裁员行动的一部分。

我们独家采访了行业专家 Scott Hartsman，探讨为何持续运营工作室的处境如此艰难、开发者可以在持续运营市场中做些什么来脱颖而出，以及哪些变现模式正在成功、哪些正在失败。要了解 GDC 2025 上持续运营领域的最大趋势，请下载我们的免费GDC 趋势报告。

持续运营游戏的现状：市场饱和与玩家留存

GDC：你是持续运营领域的专家，无论是从游戏层面还是行业层面。你认为目前的持续运营市场是什么样的？

Scott Hartsman：过去几年真的非常有趣。随着越来越多的游戏上线，我们确实已经触及了一个饱和点——如果你要推出一款在线运营游戏，它必须足够好，好到能吸引玩家从另一款在线运营游戏中转投过来。它必须有一些极其吸引人的地方，因为人们基本上有无限多的选择来决定如何度过自己的空闲时间。

目前在线运营游戏的平均生命周期是多少？

Scott：平均值的问题在于，这并不完全是一个赢家通吃的市场，但确实是大赢家拿走最大份额的市场。我之前在帮一个朋友看几个不同品类的东西，如果你看看游戏里这些不同细分领域，排名前两到三的作品往往能拿下某个品类中66%、80%的活跃度和收入。

当市场不是赢家通吃的时候，真的很难用平均值来描述，对吧？因为，没错，中位数是零，因为没成功的项目比成功的多得多。所以你最终会陷入这样一种局面：成功的那些游戏能吸引玩家投入数百甚至数千小时，而那些上线一周后就消失的游戏，平均玩家只玩了30分钟就再也不回来了。完全是非盛即饥，真的很难用平均值或中位数来描述。

在持续服务类游戏的就业市场中寻找方向

那么……工作在哪里？谁在招人？

Scott：我认为这是一个非常好的问题。如果你回顾2020年、2021年，新冠时期，当时对创始人来说资金基本上是免费的。所有风投公司都在争着看谁能给不同的初创企业投更多的钱，因为每个人都觉得自己错过了什么，每个人都觉得，嗯，新冠时期的玩法就是新常态了。我想每个人从现在开始余生都要多玩50%的游戏了。

任何稍微理性一点的人都意识到那不会发生。

我们仍然处于那次热潮的宿醉中。仍然有初创企业在成立，仍然有初创企业在获得融资。然而，融资规模已经下降了一个数量级，初始支票的金额也变得更为合理了。

对于我合作过的很多公司，我一直在建议一种我称之为"蟑螂模式"的策略，就是"让自己变得杀不死"，对吧？用你内部现有的资金，尽可能做出最好的游戏并上线。我认为在游戏领域，这种创业型初创公司式的拼搏活动会越来越多。

这是我最乐观的领域，在这里，人们对自己想要打造什么有着清晰的构想。他们明白，创业与身处一家规模庞大、薪酬优厚、拥有五千到一万名员工的公司截然不同，后者传统上拥有更高的稳定性。

我认为，初创公司将是人们更有可能发挥更大影响力的地方。而且我认为，在未来几年里，会有越来越多的初创公司在寻找人才。

候选人可以做什么来在市场中脱颖而出，尤其是在当前竞争如此激烈的情况下？

Scott：我认为，拥有实际完成工作的业绩记录是一个人能做的最好的事情。

多年来我注意到的一点是，在一家拥有10,000人或100,000人的超大型公司中取得成功所需的技能，与在一家5人、10人或20人的初创公司中取得成功所需的技能可能截然不同，甚至与在一家100人的独立工作室中取得成功所需的技能也不同。

一切都更加结果导向，一切都更加责任感导向，一切都更加是"我是否全力以赴帮助他人完成了工作？"在更大的公司里，一切可能都关乎："我是否擅长在10个彼此敌对、互不相干的实体之间建立共识？"

能够突出你与即将进入的环境相匹配的技能，可能大有裨益。例如，在任何需要我在10个彼此敌对、互不相干的派系之间寻求和平与停火的环境中，我肯定表现得一塌糊涂。但把我放进一个几百人的工作室，所有人都心往一处使，致力于做出一款伟大的游戏，是的，我可以拼尽全力把活干好。

所以是的，要知道自己要去哪里，并尽量突出正确的期望。

寻找在线服务游戏工作时最大的危险信号

当人们在寻找在线服务领域的工作机会时，你会建议求职者注意哪些危险信号？

Scott：有几个问题非常值得向[潜在雇主]提出。第一：你们如何处理值班紧急情况？设立值班名单和轮班制度，或者各公司采用的任何方式，这个概念目前已经相当成熟了。我认为有健康的做法，也有极其不健康的做法。

谁在制定你们公司的目标？你们公司今年的目标是什么？你认为明年的目标会是什么？你觉得在这里工作期间，公司目标在季度与季度之间、月份与月份之间、年份与年份之间是否合理？

弄清楚到底是谁在拍板，一家公司的独立程度与依赖程度如何。因为有些公司确实是真正独立的，自身就能盈利，不依附于任何人。如果它们选择增长，它们能够以健康的速度增长。

另一方面，有些公司走的是更传统的公开市场路线，即不惜一切代价追求增长，一切必须时刻增长。你知道还有什么需要时刻增长吗？癌症。这不健康，对吧？不惜一切代价的强制增长，是真正对游戏这类企业最有害的事情之一。

我认为，这些是诚实的对话，候选人应该毫不畏惧地如实提出这些问题。这是一场成熟、理性的成年人对话，公司在这方面应当保持透明。人们应该知道自己要加入的是什么。

实时服务开发的战略规划：为什么时机很重要

如果一家工作室想要进入持续运营市场，你会建议他们朝什么方向发展？

Scott："什么方向"是个好问题，但我也想谈谈"什么时机"。我认为最重要的是在考虑这件事的时候就进行那场对话，对吧？不是在已经立项作品的时候，不是在作品进入前期制作的时候，也不是在一家并不真正关心在线游戏的工作室被告知要去做一款在线游戏的时候。

我们遇到的最大问题是，人们确实想进行那场对话，只是往往在错误的时间才去做。他们是在已经给自己挖了坑之后才去做的。

让我们假设我们确实在合适的时间与某人进行了这场对话。我第一条建议是：告诉我，为什么这款游戏离开了在线部分就不可能存在。因为它不是一个"组件"，而是一个基础要素，对吧？它如何成为这款游戏成功的核心？为什么它对于你期望玩家获得的乐趣来说是不可或缺的？如果你真的能进行这样的对话，并逐一列出你所做的具体事情为何具有极强的吸引力，我认为那就是一个好的起点。

理解移动市场与核心市场的差异

这在移动端和核心端之间是如何运作的？移动端对玩家来说通常更容易上手，门槛更低。对于想要进入市场的游戏工作室来说，同样的规则也适用吗？

Scott：我觉得这是个很好的问题。Owen Mahoney，他以前负责管理 Nexon，最近开了一个博客，他写了一篇帖子，谈到实际上游戏行业并不是一个，而是四个。你可以把它想象成一个二乘二的矩阵。有单人休闲类，有单人核心类，有移动端和休闲在线类，还有核心在线类。当你在讨论移动端与 PC 和主机等核心游戏之间的区别时，你本质上是在谈论两个不同的行业。

我之所以这么说，是因为这关乎的不仅是你做什么，更是决定你成败的关键所在。

如今在 PC 和主机平台上做核心游戏，要想成功，当然有广告，是的，有知名度，是的，有品牌——但更多是靠口碑和网红驱动的。但如果你看看另一个角落，也就是移动和休闲游戏领域，这些生意完全是由你能多便宜地获取用户、以及能从每个用户身上提取多少生命周期价值来驱动的。这是一门数学生意，比核心游戏更是如此。

所以这两种方式，在思考你的游戏以及构建你的公司方面，真的、真的是截然不同的。

变现策略：移动端与 PC/主机模式

你认为目前移动端和PC端核心游戏在持续运营方面最主流的变现模式有哪些？

Scott：你看移动端，那些经常登上排行榜的游戏——通常都有某种抽卡机制或某种脉冲机制，让你想要最新、最强的英雄，然后你得花一百个代币，再花一百个代币，得到的只是一个随机的机会，看你能不能抽到。等你终于抽到的时候，它的强度只有满配时的八分之一。你还得再重复七次，试图把那个英雄喂给另一个英雄，对吧？如果你在PC端核心玩家的游戏里这么做，你早就被赶出镇子了。

当我特别提到那个例子时，我想的是《原神》，它在商业模式上显然取得了现象级的成功，并且与其受众完美契合。而且，关键是，它本身就是一款很棒的游戏。先暂时忘掉商业模式。它本身就是一款制作极其精良的游戏，拥有最出色的剧本、最深厚的世界观设定、最棒的角色，我认为这些都可以与任何 3A 大作相媲美。但这款游戏主要是面向移动端的，尽管它也可以在 PC 上玩——而且它在 PC 上的表现也非常出色。

当你看看谁在核心游戏领域——也就是PC和主机平台——取得了成功，你会发现几乎是一个180度的差异。看看 League of Legends，看看 Path of Exile，看看 Warframe，看看许多其他成功的免费核心玩家游戏，它们都在售卖外观道具，售卖支持者礼包，也就是外观道具的合集，以及可能还有一些可以在商店里用来购买更多外观道具的货币。

与此同时，它们所包含的随机性往往体现在游戏机制本身中。你可以去击败 Boss 获得一个宝箱，宝箱会随机决定你是否能拿到物品。如果你没有拿到想要的物品，那就再去杀一次 Boss，明天再去杀一次 Boss。所以随机性依然存在，只是更多地融入了游戏机制之中。

为不同受众打造可持续的收入模式

有没有哪些仍在使用的变现模式是你希望被淘汰的？

Scott：如果再也不卖一个战利品宝箱，我会是宇宙中最幸福的人。

我在2010年代初期到末期经营着一家免费游玩工作室和一家免费游玩公司。不幸的是，在我们所面对的受众规模下，真正能维持游戏运营下去的变现模式，本质上就要求那样做。

有一点我想说，说出来可能会让我惹上一点麻烦，就是当时连我们也不得不做[开箱]，归根结底是因为受众的规模。举个例子，你会看到很多面向核心玩家的游戏出来就说，'我们只做纯外观道具。我们要走纯Riot Games那种终极的、对玩家最友好的商业模式，这对Riot行得通，因为Riot就是Riot那个体量。初创公司不是。'

我们已经看到多家这样的初创公司推出了终极友好的变现模式，但受众规模太小，不足以支撑它。所以，我认为真正能有帮助的事情是——这里我要说点可能让自己惹麻烦的话了——如果玩这些游戏的人更愿意为免费游戏掏几块钱，我们就不需要这么多不友好的变现方式来让公司维持经营了。

在线服务游戏的未来

你认为到今年年底，情况会怎样？

Scott：我真的不认为我们会看到剧烈的变化。在过去一年左右的时间里，我们看到的是大量 AAA 级在线服务的尝试。其中一些我会称之为认真打造真正优秀、高品质 AAA 级娱乐产品的尝试。而另一些则更多是，你知道，由商业理论或商业策略驱动的。

那些大公司，他们只是看到结果，然后说，好吧，我们也需要分一杯羹，对吧？我们在卖实体游戏，我们在卖下载，我们需要一些这种在线服务的东西。而事实证明——正如我们在过去一年左右所看到的，并且到今年年底还会继续看到的——那真的不是制胜策略。

到2028年，在线服务格局将如何变革

到2028年底呢？

Scott：我认为我们将处于这个时代的后动荡期。那么这意味着什么？我认为你会看到大型公司在选择是否走在线游戏方向时变得更加理性，因为非在线游戏仍然有大量的娱乐消费可以获取。人们很乐意玩一款5小时的、20小时的、40小时的游戏。他们不一定需要一款要玩2000小时的东西。

展望未来，你看到很多工作室已经关闭，大量产品也已经消失。这让很多公司的产品管线出现了空缺。所以这些公司开始想，好吧，我们得卖点什么。我们能做什么？他们会启动新的较小项目吗？大概率不会。他们会寻找其他外部工作室来收购或合作吗？我觉得这更有可能。但谁知道呢，走着瞧吧。

当前市场环境下面向持续运营游戏开发者的关键要点（太长不看版）

市场饱和现实：持续运营游戏市场已达到饱和点，新游戏必须具有足够的吸引力，才能让玩家从他们已经在玩的游戏转移过来。
时机至关重要：工作室应在项目立项或进入预制作阶段之前评估其在线服务策略，而不是在已经"挖了个坑把自己埋进去"之后才做这件事。
不同公司需要不同技能：大型企业和初创公司之间的成功标准差异巨大。候选人应突出与目标公司具体环境相匹配的技能。
差异化的变现策略：移动游戏通常采用抽卡机制和随机奖励，而成功的PC/主机游戏则侧重于外观道具，将随机性保留在游戏玩法本身之中。
未来市场调整：到2028年，我们很可能会看到围绕在线服务游戏的更多战略性决策，大型公司可能会选择收购外部工作室，而非在内部开发新项目。

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